Lối thoát cho hội chứng "cài đặt thất bại" mà bất kỳ người lãnh đạo nào cũng cần nên biết

  • Đăng tin: Thứ năm, 04/04/2019, 23:25
  • Share on Facebook Share on Google+ Share on Twitter Share on Zing Share on Link Hay print
Đôi lúc, những nhà lãnh đạo đã vô ý “dồn ép”, “nhận định sai lầm” về năng lực làm việc của nhân viên. Từ đó, họ điều chỉnh cách quản lý, ứng xử của mình. Điều này khiến cho nhân viên sẽ đi đến “sự thất bại”-cái đích cuối cùng không thể thay đổi. Quá trình này không thể đảo ngược, rất khó để nhận ra và thay đổi.

Trong bài viết trước, rất nhiều nhà lãnh đạo đã nhận ra sức mạnh của hiệu ứng Pygmalion (hay hiệu ứng lời tiên tri tự trở thành sự thật) và hậu quả khôn lường của nó trong quản trị. 


Đôi lúc, những nhà lãnh đạo đã vô ý “dồn ép”, “nhận định sai lầm” về năng lực làm việc của nhân viên. Từ đó, họ điều chỉnh cách quản lý, ứng xử của mình. Điều này khiến cho nhân viên sẽ đi đến “sự thất bại”-cái đích cuối cùng không thể thay đổi. Quá trình này không thể đảo ngược, rất khó để nhận ra và thay đổi. Tuy nhiên, việc đầu tiên để thay đổi là phải thừa nhận vấn đề đang xảy ra và tìm cách giải quyết. Mặc dù rất khó nhưng 5 bước tiếp theo sẽ giúp lãnh đạo “phá vỡ lời nguyền thất bại” trên nhân viên.

1, Tạo môi trường phù hợp để thảo luận
Lãnh đạo cần lựa chọn một không gian và thời gian không mang tính “đe dọa” với nhân viên. Quán café với không gian mở sẽ tốt hơn là không gian văn phòng đóng kín với nhiều cảm xúc tiêu cực đã diễn ra tại đó. Lãnh đạo cần thể hiện thái độ nghiêm túc với nhân viên và đề nghị một cuộc trao đổi thiện chí. Một cuộc trao đổi thiện chí sẽ tốt hơn một cuộc đánh giá, nhận xét vì nó không mang tính một chiều (giám đốc phê phán nhân viên). Chúng ta thẳng thắn thừa nhận sự căng thẳng trong mối quan hệ và mong muốn giảm bớt điều đó sau cuộc trao đổi.

2, Tạo nhận thức chung về vấn đề công việc (không phải vấn đề cá nhân)
Không có một nhân viên nào là yếu toàn diện trừ khi họ cố tình làm như vậy. Điều quan trọng là cả hai phải cùng thống nhất được về trách nhiệm công việc cho mỗi vị trí cụ thể và điểm yếu của nhân viên tại vị trí đó. Một nhân viên bán hàng ngại giao tiếp là một điều không thể chấp nhận nhưng một cô kế toán trầm tính, ít nói đôi khi lại là lợi thế. Chỉ ra điểm yếu và công nhận điểm mạnh là điều cần thiết. Ví dụ:

-Năng lực bán hàng của em không hề kém. Tuy nhiên, cứ mỗi đầu tháng, doanh số bán hàng của em hoàn toàn giảm so với những tuần còn lại.

Quan trọng trong buổi nói chuyện, lãnh đạo cần đưa ra những bằng chứng và số liệu chứng minh quan điểm của mình, tập trung nói chuyện vào hiện tượng chứ không tấn công cá nhân. Những đánh giá dựa trên “cảm nhận” hoàn toàn phải loại bỏ. Nếu nhận xét dựa trên “cảm nhận”, nhân viên sẽ phủ nhận, so sánh với đồng nghiệp để tìm lối thoát cho bản thân. Ví dụ:

-Anh cảm thấy em dạo này chểnh mảng trong công việc.
-Không có, em vẫn tập trung trong công việc. Sao bạn A lướt FB trong giờ làm anh không nhắc nhở đi.

Hãy trao đổi như sau:
-Em thiếu chuyên nghiệp trong quá trình làm việc. Tuần này em đã đi muộn hai ngày. Hai hôm đều muộn hơn 30 phút và không có lý do chính đáng. Việc này hoàn toàn vi phạm cơ chế của công ty. (Việc bạn A làm sai, anh sẽ nói chuyện riêng với bạn ấy. Bây giờ chúng ta nói về em.)

3, Đi đến nhận thức chung về nguyên nhân suy giảm năng lực làm việc

Nhà lãnh đạo cần xác định được nguyên nhân của vấn đề. Liệu nhân viên có thiếu kĩ năng quản lý thời gian để thực hiện các công việc? Liệu lãnh đạo và nhân viên đã thống nhất về sự ưu tiên của các dự án? Đôi khi, mọi việc chỉ đơn giản là nhân viên thiếu ngủ do con quấy.

Quan trọng trong trường hợp này, nhà lãnh đạo cần mô tả rõ cách ứng xử của anh ta và điều này tác động đến nhân viên ra sao. “Liệu những hành động của anh có khiến mọi việc trở nên tồi tệ hơn?” hay “Anh đã làm gì để em cảm thấy mình bị quá áp lực?”.

Khi làm được điều này, những lý do thực sự của vấn đề sẽ được tiết lộ. Đôi khi, chúng ta cư xử sai đơn giản vì những giả thuyết sai.
-Em mới sinh con nên cuộc sống có nhiều khó khăn. Anh giao thêm dự án cho em cũng để em tăng thêm thu nhập, trang trải cho gia đình.
-Em không hề nghĩ đến điều đó. Rất nhiều dự án anh giao cho em đều khó. Em thấy mình bị đối xử không công bằng so với các bạn đồng nghiệp.

4, Đồng thuận về mục tiêu công việc sắp tới và mong muốn cải thiện mối quan hệ
Sau khi phân tích bệnh lý, bác sĩ sẽ đưa ra một liệu trình phù hợp để xử lý tận gốc vấn đề. Tuy nhiên, trong quản lý tổ chức, mọi việc sẽ phức tạp hơn việc uống một vài viên thuốc. Lãnh đạo và nhân viên cần tìm ra cách nâng cao hiệu quả công việc như cải thiện kĩ năng, phương thức làm việc, mối quan hệ cá nhân…Trong đó, cách thức quản lý và mức độ quản lý công việc phải được thỏa thuận rõ. Chẳng có một lãnh đạo nào sẽ từ quyền quản lý, theo dõi nhân viên, đặc biệt khi nhân viên vừa thể hiện một số mặt hạn chế trong công việc thời gian qua. Tuy nhiên, mức độ kiểm tra, giám sát theo ngày hay tuần, sẽ giám sát về những mặt gì cần phải được làm rõ. Lãnh đạo cần khẳng định việc giám sát không phải biểu hiện sự đánh giá thấp năng lực hay thiếu tin tưởng nhân viên, mà để hỗ trợ kịp thời cho mục tiêu chung.
-Những dự án anh giao cho em đều khó nhưng như vậy thì mức hoa hồng mới cao. Anh muốn em báo cáo bằng miệng với anh về tiến độ dự án mỗi ngày trong vòng 5 phút và đề xuất những điều anh có thể hỗ trợ.

5, Đồng thuận về việc trao đổi cởi mở trong tương lai 
Lãnh đạo có thể nói: “Lần sau nếu anh có làm gì mà không như em kỳ vọng, hãy nói cho anh biết ngay lập tức!"
Nhân viên cũng nên được khuyến khích để nói: “Nếu lần sau em có làm gì mà anh thấy công việc tệ đi hoặc anh không hiểu, anh có thể nói cho em biết được chứ?”
Những yêu cầu đơn giản có thể lập tức mở cánh cửa chân thành trong mối quan hệ.

Ảnh minh họa - Google

Bài viết của tác giả Vũ Minh Trường/QTvKN