Quản lý linh hoạt và rủi ro

  • Đăng tin: Thứ năm, 14/03/2019, 15:12
  • Share on Facebook Share on Google+ Share on Twitter Share on Zing Share on Link Hay print
Linh hoạt là một chuỗi các lỗi được kiểm soát theo nghĩa đi bộ là một chuỗi các cú ngã có kiểm soát

Khi thuyết trình về Quản lý linh hoạt, phản hồi mà chúng tôi nhận được nhiều nhất là: Làm thế nào để tránh rủi ro? Xin trả lời một cách ngắn gọn như vầy:

“Linh hoạt là một chuỗi các lỗi được kiểm soát theo nghĩa đi bộ là một chuỗi các cú ngã có kiểm soát.” - George Dinwiddie.

Tôi sẽ giải thích trong bài viết dưới đây:

QUẢN LÝ LINH HOẠT 

Văn hóa “lập kế hoạch một lần, thực hiện hoàn hảo", và thất bại được coi là không thể chấp nhận hiện đang tồn tại. Bởi vậy sẽ có người chống lại việc coi thất bại là một cách để tiến về phía trước. Để có thể quản lý linh hoạt, chúng ta cần hiểu về thất bại để có phản ứng đúng với nó.

Thất bại không chỉ là điều có thể chấp nhận mà chúng ta phải đón nhận và thưởng cho nó. 
Thất bại là cách để chúng ta đến với thành công, nói cách khác, thành công được xây bằng rất nhiều thất bại.

Nếu chúng ta phải thử nghiệm để khám phá cách chúng ta tiến về phía trước, đôi khi chúng ta sẽ thất bại. Thử nghiệm chính là thất bại tiềm năng. Cần nắm lấy những ý tưởng sau:

● Dự kiến thất bại. Chào đón nó.
● Thành công và thất bại xảy ra theo cùng một cách. Sự khác biệt có thể thấp hơn biến thể thống kê hoặc một sự trùng hợp ngẫu nhiên của các yếu tố, ví dụ như may mắn.
● Thất bại nhanh, sớm, nhỏ, thường xuyên, và thất bại đẹp.
● Để đi đến được giai đoạn dễ, bạn phải đi qua đoạn khó khăn. 
● Mỗi khi thay đổi hiệu suất chúng ta thường bị thụt lùi trước khi tăng lên.
● Thất bại chỉ là sự lãng phí khi ta không học được gì từ nó. Các phản ứng đúng với thất bại là học và cải tiến từ đó chứ không phải là tăng cường kiểm soát và trừng phạt.
● Đổ lỗi, trừng phạt khi thất bại sẽ làm cho mọi người che giấu lỗi và chúng ta chẳng nhận được gì có lợi từ đó cả. 
● Thất bại đẹp. “Thất bại cao quý “ (Noble Failure)= thất bại với ý định tốt:

Chấp nhận rủi ro

Tại sao rất nhiều nhà quản lý và các nhà quản trị mong đợi không có sự cố nào? Khi sự cố xảy ra họ lại tăng cường kiểm soát để ngăn chặn sự cố tái phát. Đây là thái độ và phản ứng sai. Cố gắng giảm rủi ro qua việc tăng cường kiểm soát sẽ làm giảm sự linh hoạt và vận tốc. Sau một thời gian, các tổ chức như vậy sẽ bị thắt chặt bởi điều khiển đến nỗi không có gì được thực hiện (chúng tôi gọi đùa là tổ chức bị táo bón).

Rất nhiều kiểm soát chỉ để cố ngăn chặn một tình huống rất hiếm khi xảy ra, thường thì nó đã xảy ra từ rất lâu và những rủi ro đó thậm trí đã không còn tồn tại nữa.

Kiểm soát không phải là phản ứng đúng với những sai lầm. Đừng tăng thêm kiểm soát mà hãy cải thiện chất lượng, khả năng dự đoán và độ tin cậy thông qua học và cải tiến. Đó là phản ứng chính xác khi thất bại: tối đa hóa lợi ích từ nó.

Nếu chúng ta lái xe trên đường cao tốc bởi cùng một nguyên tắc "không bao giờ xảy ra tai nạn nữa", giới hạn tốc độ sẽ là 3 km/h, và tất cả các xe trên đường sẽ cần một người đi phía trước rung chuông và lắc đèn báo. Nhưng chúng ta vẫn lái xe và chấp nhận không chỉ là những rủi ro giả thuyết mà còn xác định được hậu quả thực tế để tối đa hóa lợi ích của việc lái xe.

Đừng ngăn mọi người làm những việc dẫn đến sai lầm. Nếu đau hãy làm nhiều hơn nữa. Nếu chúng ta tệ hãy làm đi làm lại cho đến khi bớt tệ. Hãy học và liên tục cải tiến (Những ai đã tham gia các hội thảo sẽ hiểu rõ điều này khi tôi đề nghị mọi người thử vài động tác yoga).

Điều gì rồi cũng sẽ xảy ra lần nữa. Tất cả các hệ thống rắc rối luôn hỏng hóc. Hệ thống cuối cùng rồi cũng sẽ đổ vỡ. Bởi vậy cần nhanh, bản lĩnh, và đừng quá căng thẳng về việc sửa chữa nó. Chúng ta phải tìm một mức độ rủi ro chấp nhận được chứ không phải mong muốn rủi ro bằng O, nếu không chúng ta sẽ chẳng làm được gì cả.

Kháng bại

Cần tạo ra những hệ thống có khả năng kháng bại (“antifragile”).
Kháng bại là một khái niệm cần được viết thành một cuốn sách riêng (sách cùng tên, Antifragile, của Nicholas Taleb) nhưng chúng tôi tổng kết lại ngắn gọn đó là khi một hệ thống kháng bại bị kéo giãn, khi bị "uốn cong" hoặc phá vỡ, nó sẽ trở nên mạnh mẽ hơn.

Có hai cặp đối lập với mong manh là: Mạnh mẽ và kháng bại. Tuyên bố này của Taleb thổi bay những suy nghĩ thông thường và làm mở rộng tư duy: "Hệ thống mạnh mẽ là hệ thống mong manh dưới áp lực vừa đủ". Xây dựng các hệ thống mạnh mẽ không làm cho chúng đỡ mong manh. Nó chỉ giúp nâng điểm đổ vỡ lên, bảo đảm khi đổ vỡ thậm chí còn thảm hại hơn.

Nói cách khác, khi chúng ta trở nên kháng bại, thất bại làm cho chúng ta tốt hơn. Chúng ta tạo ra một nền văn hóa học tập để thất bại là một điều tích cực, học hỏi và phát triển từ nó. Nếu thấy thấy bại là đau, hãy làm nhiều hơn cho đến khi hết đau.

Khi chúng ta có một tinh thần “mạnh mẽ” truyền thống, chúng ta thường phản ứng với thất bại với nhiều kiểm soát hơn, khóa chặt hơn, sợ rủi ro hơn. Nếu thấy đau, cấm vĩnh viễn, không bao giờ thử lại.

Nhiều hiện tượng trong tự nhiên có khả năng kháng bại và cũng rất nhiều thứ được con người làm cho trở nên mạnh mẽ hơn. 
• Khi dịch bệnh lan rộng tới số một lượng lớn động vật, những loài còn sống sót sẽ có được sức đề kháng, do vậy chúng sẽ trở nên khoẻ hơn. 
• Khi chúng ta xây dựng một bức tường để chống gió, chúng ta làm cho nó thật vững chắc nhưng cuối cùng gió vẫn mạnh hơn và thổi bay bức tường. 
• Khi một cây sống ở một nơi gió lớn, nó sẽ phát triển mạnh mẽ hơn khi nó uốn cong và thay đổi hình dạng để nương theo gió. Cuối cùng cây đó cũng bị gãy nhưng nó sẽ gãy một cành trước để giảm sức cản gió. Nếu thân cây bị gãy có nghĩa là sức gió lớn hơn khả năng kháng bại của nó. 
• Xây dựng các tòa nhà chọc trời lắc lư trong trận động đất hoặc gió không phải là điều tương tự: chúng không trở nên tốt hơn/mạnh hơn từ những lần lắc.

Đường cong hình J (hình 1)

Mọi sự thay đổi trong một hệ thống làm việc sẽ có tác động tiêu cực ban đầu về hiệu suất cho đến khi chúng ta có thể xác định các vấn đề, sửa chữa chúng, và bắt đầu tối ưu hóa hiệu suất của hệ thống mới. Các đội mới cần phải qua quá trình “hình thành, mâu thuẫn, quy tắc” trước khi họ có thể thực hiện công việc. Điều này được gọi là "đường cong hình J " (J-curve).

Mong đợi sự đi xuống: Cho phép nó và quản lý thông qua nó.
Hãy thực hiện nhiều thay đổi nhỏ, đừng làm một vài thay đổi lớn. Một sự suy thoái lớn rất có thể không thể phục hồi. Đối với những thay đổi lớn, chúng ta cần phải xem xét kịch bản và cân nhắc mọi cơ hội và rủi ro. Nếu điều tồi tệ nhất xảy ra thiệt hại có thể là gì? Hệ thống có thể chống nổi không?

Ảnh hưởng của đường J-cong

Hình 2

Bất cứ sự thay đổi cách làm việc nào đều hiếm khi hoàn hảo ngay từ đầu. (Trong thực tế, bất kỳ thay đổi nào đối với bất kỳ hệ thống nào đều khó có thể diễn ra hoàn hảo trừ khi chúng ta có thể dự đoán hoàn hảo). Một quy tắc hoàn toàn chủ quan dựa vào kinh nghiệm của chúng tôi là phải mất khoảng ba lần để bất kỳ một hình thức, phương pháp mới nào diễn ra tốt đẹp.

Vì vậy, chúng ta nên kỳ vọng rằng khi chúng ta thay đổi cách làm việc, hiệu suất sẽ bị thụt lùi trước khi nó tiến lên, trong khi mọi người sẽ hiểu được cách mới, loại bỏ các lỗi và tối ưu hóa các chi tiết.

Khi chúng ta thay đổi cách làm việc và quản lý, có ba điều có thể sai trên đường cong J này:

● Chúng ta có thể mất tinh thần khi mọi thứ bắt đầu đi xuống và kết luận rằng sự thay đổi không hiệu quả (có thể điều này hoàn toàn đúng hoặc có thể chúng ta chưa đủ kiên nhẫn) và chúng ta quay trở lại theo cách cũ.
● Sự cải thiện có thể không bao giờ đến và đường cong vẫn phẳng.
● Hiệu suất giảm xuống thấp đến mức chúng ta rơi vào vòng xoáy tử thần, chúng ta phá vỡ hoàn toàn hệ thống.

Chiến lược để giảm thiểu cả ba tình huống trên là tạo ra nhiều thay đổi nhỏ thay vì một thay đổi lớn (nghe có vẻ quen thuộc?) Đây là một nguyên tắc cơ bản của Linh hoạt), sao cho mỗi mỗi “J” thật nhỏ. Chúng ta không thay đổi nhiều vì vậy chúng ta không có khả năng rơi sâu (hình 2).

Tác giả: Cherry Vu/QTvKN