Quản lý linh hoạt và thước đo đánh giá hiệu quả

  • Đăng tin: Thứ năm, 14/03/2019, 22:47
  • Share on Facebook Share on Google+ Share on Twitter Share on Zing Share on Link Hay print
Những nhà quản lý tốt đi chơi golf hoặc bất kể hình thức thư giãn nào họ thích chứ không vùi mình trong công việc.

Có thắc mắc làm như thế nào để đánh giá performance của từng thành viên? Và năng lực của nhân viên phải như thế nào để có thể đảm nhiệm công việc 1 cách độc lập vì trình độ của mỗi người là khác nhau và những người tự lên kế hoạch và thiết kế công việc của họ lại khá ít trong môi trường ở VN". Hy vọng bài viết dưới đây phần nào trả lời câu hỏi của bạn.

Một vài chỉ số đơn giản mà chúng tôi dùng để đánh giá độ linh hoạt của một người quản lý là: lịch làm việc của họ có bận không, hẹn gặp họ có khó không. Những nhà quản lý tốt đi chơi golf hoặc bất kể hình thức thư giãn nào họ thích chứ không vùi mình trong công việc.

Ngoài ra, để đánh giá năng lực của một nhà quản lý không dựa trên những gì họ nói hay họ làm mà dựa trên 2 tiêu chí:

(1). khả năng thực hiện công việc và 
(2) mong muốn của nhân viên khi thực hiện công việc.

Họ có khả năng làm việc không? Họ có mong muốn làm việc không? Nếu có khả năng nhưng không có mong muốn, hoặc có mong muốn nhưng không có khả năng, hoặc không có cả (1) và (2) người quản lý cần xem lại phong cách và phương pháp quản lý của mình.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ NHÂN VIÊN CÓ KHẢ NĂNG VÀ CÓ MONG MUỐN LÀM VIỆC

1. Hãy bắt đầu bằng việc xây dựng lòng tin

Chúng ta phải tin tưởng mọi người. Nếu chúng ta đun sôi tất cả những cách làm việc mới và quản lý xuống còn một từ thì đó là “niềm tin” (trust). Chúng ta muốn khôi phục niềm tin giữa các cá nhân, các nhóm, đơn vị và các tổ chức.

Không phải lúc nào bạn cũng có thời gian để dành được niềm tin qua những gì bạn làm. Thậm chí bạn có thể có cả một hành trang những việc bạn từng làm trong quá khứ đại diện cho một hệ thống vô lý. Cách các nhà quản lý và lãnh đạo dành được sự tin tưởng nhanh chóng là bằng cách tin tưởng người khác.

Cũng như xây dựng niềm tin trong các bộ phận riêng rẽ, chúng ta phải xây dựng niềm tin từ trên xuống và từ dưới lên trong hệ thống thứ bậc. Thường có nợ văn hóa để khắc phục. Mọi người cần nhìn thấy những cách thức mới là có thật, rằng các nhà quản lý đang thể hiện những hành vi hỗ trợ họ. Họ cần thấy rằng:

• Xem xét, đánh giá không phải để đổ lỗi.
• Thử nghiệm được khuyến khích.
• Sự mơ hồ và không chắc chắn được điều hướng. Cần được hiểu rằng kết quả là không biết khi mới bắt đầu.
• Thất bại được khen ngợi và khen thưởng, không bị trừng phạt (thất bại vì dám thử nghiệm ý tưởng mới, cách làm mới, thất bại cao quý).
• Khi các nhà quản lý đến trao đổi với nhân viên là để làm điều gì đó giúp đỡ họ, không phải để chỉ trích hay làm “gián điệp”.

2. Trao quyền

Chúng ta trao quyền cho mọi người, cho họ khả năng đưa ra quyết định đối với công việc và về cách làm việc của mình.

• Những người làm công việc thường biết xử lý tốt nhất. Họ không cần phải xin phép mọi lúc. Uỷ quyền cho họ nhưng hướng dẫn chính sách rõ ràng.
• Những người thực hiện công việc thường biết cách tốt nhất để thực hiện công việc. Hãy ngừng hỏi các nhà quản lý hoặc chuyên gia cách làm thế nào. Có một câu nói thường được dùng trong trường hợp này: “Tôi không biết gì về công việc của bạn, nhưng sách của tôi nói rằng bạn đã làm điều đó sai”. Hãy để những người làm công việc thiết kế công việc. Một nhà tư vấn tốt tạo điều kiện cho khách hàng tìm thấy câu trả lời của họ trong công việc, đưa ra lý thuyết hoặc kinh nghiệm có liên quan tại các điểm thích hợp.
• Một phần của việc cho phép mọi người thiết kế công việc là cho phép họ chọn các kỹ thuật và công cụ mà họ quen thuộc và thoải mái nhất. Họ càng có nhiều kinh nghiệm thì điều này càng quan trọng (và an toàn).
• Trao quyền cũng có nghĩa là cung cấp cho mọi người phương tiện để thành công: thời gian, tiền bạc, tài nguyên, kỹ năng, kiến thức, sự uỷ thác, sự cho phép, quyền lực. Đừng đặt họ vào thế thất bại.
• Hãy chắc chắn rằng bạn trao quyền một cách thích hợp. Một số người không có khả năng, kỹ năng hoặc kinh nghiệm để được tự do trong một không gian mở. Một số người cần được nói phải làm gì. Trao quyền một cách khôn ngoan, không mở rộng vô tội vạ.

Khi bạn trao quyền cho nhân viên, bạn sẽ tạo cho họ động lực, mong muốn thực hiện công việc. Nhưng làm thế nào để nhân viên nâng cao năng lực, để trình độ đồng đều, để họ có khả năng thực hiện công việc?

Tôi xin dùng một ví dụ này để các bạn hình dung. Nếu ai từng dạy 1 đứa trẻ đi xe đạp bạn sẽ:

1. bạn một tay giữ ghi đông xe, một tay giữ sau yên, lái trẻ đi và giúp nó thăng bằng.
2. sau một hồi luyện tập, trẻ tự tin hơn bạn sẽ buông ghi đông để trẻ tự lái còn bạn giữ gác ba ga bằng 2 tay.
3. Khi trẻ đã làm chủ được tay lái, bớt chòng chành, bạn buông 1 tay
4. khi trẻ đi tốt hơn bạn buông cả hai tay và chạy thật gần quan sát và đỡ nó nếu nó ngã
5. khi đi thành thạo rồi bạn để trẻ tự do

Tôi đã dạy con tôi tập xe như vậy và khi lần đầu tiên cu cậu đạp xe đến trường tôi đã lẳng lặng đi theo sau suốt dọc đường để quan sát cách nó đối phó với các tình huống trên đường, để chắc chắn mọi việc ổn.

Huấn luyện nhân viên cũng cần các bước tương tự như vậy. ĐỪNG ĐẶT HỌ VÀO THẾ THẤT BẠI, hãy giúp họ có các kỹ năng, và điều quan trọng CHO HỌ CƠ HỘI LÀM SAI, THẤT BẠI.

Tác giả: Cherry Vu/QTvKN